团队建设是一个什么过程

团队建设是一个有效的沟通过程。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。

团队建设是一个什么过程

团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。

团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命。

中国首次承建世界杯主赛场，打破欧美垄断，创造多项世界纪录

#2022世界杯#

卡塔尔世界杯上有许多的中国元素亮相，被称为中国制造的“军团”。

其中非常有名的就是由中国企业承建的世界杯足球主体育馆：卢赛尔体育场。

它是卡塔尔世界杯开闭式主会场，由中国铁建兴建，创下了中国乃至世界多项记录。

它不仅被卡塔尔元首称赞，还登上了卡塔尔货币的封面，成为卡塔尔的国家名片。

首先它是中国首次以设计和施工总承包的身份承建的世界杯赛场，打破了欧美垄断，此外，它还是世界上规模最大、最先进，拥有最复杂系统体系的专业足球馆。

当然，难度方面也是世界顶级，不仅拥有全球首个使用全生命周期建筑信息模型（BIM）的建筑，而且屋顶的索膜结构几何尺度巨大、造型非常复杂，被中国工程院院士称为“世界上最复杂的索膜结构体系”。

可以说这个主赛场让全世界再次见识到“建筑狂魔”名号，不仅仅是速度快，还能造出世界级别难度的运动场馆。

那么卢赛尔体育场的难度到底有多高，中企又是如何攻克这些困难的呢？今天熊猫就来说说这个被卡塔尔一致称赞的足球馆。

卢赛尔体育场在卡塔尔有着非凡的意义，这是因为卡塔尔国土面积只有1万多平方公里，相当于中国北京那么大，而且人口不多，大约只有200万左右，但是卡塔尔非常希望提升整个国家的形象。

所以在这些年卡塔尔一直在尝试举办大型的国际体育活动，比如2006年的亚运会，2011年亚洲杯足球赛等，而足球是卡塔尔最受欢迎的体育赛事，2010年时，他们成功申请到了“2022年世界杯”的举办权，成为中东国家举办过的最大型的体育盛事。

不论从受欢迎程度，还是从国家整体形象角度来看，足球世界杯在卡塔尔的地位就相当于北京奥运会在中国的地位，因此他们对于世界杯非常的重视，而卢塞尔体育场作为开闭幕式的主体育场馆自然也是万众瞩目，甚至被很多人称为“零号工程”。

当然这个体育场也创下了卡塔尔乃至世界多项记录。

卢塞尔体育场的建筑面积高达19万平方米，可容纳9多名观众，它的结构很像一只“大金碗”，它的设计灵感来自卡塔尔传统椰枣碗的形状演化而来，屋顶是由索网和马鞍型组成，至于外观金色网状纹路则来自于卡塔尔的传统：法纳尔灯笼的饰纹，整个“大金碗”完全融入卡塔尔的民族风情。

所以它一经面世就受到卡塔尔各界的喜爱，不仅登上了卡塔尔的货币，还有邮票、纪念币等周边产品上。

当然这样的一个“金碗”可不好造，它的难度非常高，是全球上最复杂的世界杯主赛馆，它的主体结构可以分为内外两个部分，内部比较简单就是常规的足球赛事看台和比赛用地。

外部结构就非常复杂了，又可以分为球馆屋顶和球馆墙体两部分，屋顶有膜系统、屋面的索网、墙壁V柱、桁架以及墙布，而屋顶和立面结构则由一圈压环连接在一起，然后屋面的重物通过压环，传递到V柱和桁架，再传导到地面，环环相扣缺一不可。

虽然听着简单，但实际上却非常复杂，为了方便理解，我们将卢赛尔球馆也分成两部分来科普。

其中球馆墙壁里，V柱是最主要也是难度非常高的部分。

它相当于一座大楼的承重墙，支撑起整个卢塞尔体育场，因为是由两根钢结构组成，形状像V字形状，所以简称V柱。

整个球馆有48个这样的V柱。重量超过6000吨，最重的V柱可以达到147吨，相当于70多辆小汽车的重量，长度约48米，相当于15层楼的高度，至于顶部的宽度也达到15.5米，所以V柱的体型非常大，我们来看下这张图：人站在它的下面抬头仰望就像是在看摩天大楼，

不过V柱的建造并不难，难得是如何安装。

卢塞尔体育场设计的是“大金碗”的造型，为了满足外观要求，这48个又重又大的V柱，必须做成形状不规则的弯曲构件，像弯凸起的腰部。

因为是不规则的构件，所以它在吊装时难度就凸显出来了，一个是重心很难控制，还有一个是对于精度的控制也很难。

这个道理也很简单，就像平时我们吊起一个方形重物时是很简单的，但是吊起一块圆形或者不规则的重物时，难度就非常大了，不仅需要准备判断它的重心，还要有特殊的“绑法”，而且尺寸和重量越大，起吊的难度也就越高。

而V柱更是如此，它不仅体积大重量重，而且为了和顶部的压环精准对接，它在吊装时需要用超大型起重机吊起来，在空中完成翻身后，让V柱的两根圆柱朝上，才能与顶部的压环精准对接。

这个精准度的要求非常高，根据结构测试，V柱的两个管口误差需要小于或者等于3mm，大概就像一个笔芯的直径大小；管口对接间隙误差也要控制在20mm以内，还不到一根手指头的粗细，而这一切，还是在70m的高空进行操作的，难度非常大，单纯靠人为控制，根本难以完成。

为了解决这一难题，施工人员先是在软件中，对所有构件进行模拟，找出所有构件的重心；然后通过重心位置和几何尺寸确定了几个绳索固定的吊点，但是这个吊点还不够精确，因为在吊装过程中，V柱会受到外界风速的影响，虽然它不影响起吊，但是会影响精准度，所以也需要再次调整。

现场施工人员会对这几个吊点进行多次的尝试，同时还需要技术员实时地对4套千斤顶和吊索的受力情况进行调控，保证几个吊点的索力值偏差在15%以内，只有这样多重保证才能确保整个构件稳稳地安装到位。

最终项目组花费了整整18个小时才完成单个V柱的搭建，所有V柱结构吊装整整花费了4个月时间才完成。

V柱之后，就是建造主体的桁架，它相当于大楼的普通墙，难度并不高，只要填充好就行，这边不展开讲了，倒是桁架的外面幕墙难度非常大。

幕墙就是卢赛尔体育场墙壁的最外层，相当于一栋房子外墙装饰，不过这里的幕墙被设计成卡塔尔的灯笼纹饰，所以它是由金色三角形铝板拼装在主体钢结构上，因为钢结构是弧形的，所以三角形铝板被设计成有弧度的双曲面。

体育场幕墙大概有6万平方米，需要4000多个三角形单元铝板才能铺满。

因为数量众多，如何精准地结合就成了问题，而且这个三角形铝板只有薄薄的一片，是没办法直接与主体结构焊接的，而是需要特殊的连接件作为底板，大概长这样。

根据统计，整个幕墙同样需要4672个连接件，这些连接件不能有丝毫偏差，而且这还不是幕墙的最大难点，由于主体是钢结构，它受到温度和重量等因素的影响会发生形变，而连接件和铝板也是有重量的，也就是说在安装外幕墙的过程中，主体钢结构会因为幕墙本身的重量，随时随地的发生动态形变。

这样就会出现很严重的问题：当你前面的连接件和铝板安装完了，后面因为形变就可能会导致前面排版好的形状发生变形。

所以4672个连接件和4000多个铝板需要在动态中进行精准定位，难度非常高，这个难题在以往几乎是很难解决的。

但是施工团队利用了模拟技术，在不同的施工阶段，对钢结构的形变等进行精准分析，设定控制坐标、以及预留一定余量，解决了这个难题。

这个模拟技术也是世界建筑史上的一次重大突破，我后面再给大家讲解。

幕墙难题攻克后，卢赛尔体育场的主体才算完成任务，然后就是体育馆屋顶部分了，屋面采用的是索网和膜面系统组成。

其中屋面索网又分为索网主结构和次结构，主结构的作用是充当屋顶主要的受力结构，支撑起索网次结构和膜系统，将它们的重力传导给压环和V柱，就像古代屋顶的梁柱一样。

而此结构是由小拱等做成的，它比钢索更密集，作为框架的补充，就像梁柱上方的木条，方便膜系统覆盖，而膜系统则相当于瓦片装饰。

这些结构组合起来的难度，相比于卢赛尔体育场主体建设的难度而言，简直就是有过之而无不及，被工程院院士称为“世界上最复杂的索膜结构体系”。

那么它到底难在哪里呢?

我们来逐个分析一下。

首先屋面索网的最高处为76.6米，相当于25层楼高，南北两侧是马鞍面的低点，但是高度也达到了61米左右，有20层楼高那么高，其中屋面索网跨度达到了274m，比十二车道的大马路还要宽，创下了世界纪录。

在卢塞尔体育场之前，世界上跨度最大的索网结构屋面，也是由中国承建的，它就是中国国家速滑馆“冰丝带”，不过它的跨度也才198米，远低于卢赛尔体育场。

所以索网的钢索在建设时候的难度就非常高。

除此之外，为卢塞尔体育场为了展现卡塔尔特有的椰枣碗形状，所以索网布局并没有像中国“冰丝带”那样横平竖直，而是呈现出略微弯曲弧度，像鱼尾一样的两根钢索交叉在一起。

也就是说，既要跨越世界级的长度，还要保证一定的弧形，那么就对索网的受力情况提出了非常高的要求。

但是这还没完，因为钢索是在70米的空中牵拉受力，而它本身的重量和次结构以及膜的重量都会对索网的受力产生影响，这样难度和操作空间就无限增加了，成为工程中难度最高的项目之一。

为了完成这个任务，设计师将它设计成承受能力更强的菱格索网，索网主结构用由96根主索构成，它一头连接了压环，另外一头链接上下两层的索环，就是这样的（见下图）。然后次网由更密集的小拱钢索等做补充。

最终整个索网用了拱杆624根，水平膜索1152根，支撑起5万多平方的膜面。

这种设计结构复杂，难度就增加很多，因为要撑起整个屋顶，所以它需要固定在精准的位置上。每根钢索的位置都只能有毫米级的误差，而且在安装过程中，索网之间的相互受力，以及屋顶材料的压力，都会导致钢索变形，稍有不慎，甚至会导致屋顶材料的掉落、损伤。

于是项目团队采用了大量的传感器，它可以精准地监控和传递索网的受力情况，团队可以在建设的过程中精细、智能化的施工。

当然这些还只是施工的难度，中国企业在国外承建世界级赛馆遇到的问题，远比我们说的要多得多。

比如施工方面。卢赛尔体育场的要求非常高，它要满足三个重要规范：第一个就是卡塔尔当地规范、第二个是欧美规范、第三个是国际足联规范。

所以施工团队包含世界各国的知名建筑团队，比如澳大利亚Aurecon、英国AFL、越南Aurecon公司等几十家第三方企业参与，堪称一次建筑施工领域的世界杯大赛。

而中国铁建作为总承包商，在项目建设期间，需要统筹协调来自全球15个国家的110家大型分包企业，4600多名中外建设者共同协作，其中带来的沟通问题、技术规范冲突等等，挑战非常大，而且还不幸遇到了疫情问题，各国的企业在不同时段受到了不同的冲击。

不过中企作为总承包商得到的经验和成长也非常多，进一步了解欧美规范和国际赛场的规范，为以后进军欧美打下基础。

除此之外，本次赛场还创下一个记录，那就是全生命周期使用“BIM”技术，BIM是建筑信息模型的意思，是世界建筑行业非常顶尖的技术，号称可以引领世界建筑设计领域的变革。

因为现在的建筑越来越复杂，不仅要求环保，还要符合各种当地的人文风格、以及面向未来的智能化，导致一般设计师已经很难通过简单的软件设计出来。

所以有人就希望通过建立一个三维的数字化模型，它将建筑项目的所有信息纳入到这个模型中，而且这个模型不是静态的，而是随着建筑生命周期的不断发展而逐步发生变化，乃至自行演进。

比如前期的方案、详细的设计、施工图、建造和运营等等，可以不断地将各项信息集成到模型中，因此可以说BIM模型就是真实建筑物在电脑中的数字化记录。

有了它，就可以将建筑工程进行可视化和量化分析，提高工程建设效率，再说得简单点，就是以前那么多数据看着就头疼，但是有了这个模型，就可以将它变成一长串的数据甚至图案，我们看一眼就知道应该建成啥样的，多大的等等。

这个先进的技术是美国BIM之父Chuck Eastman教授在1975年提出来的，后来经过几十年的发展已经成为发达国家乃至世界上先进的技术，很多场馆都采用了这项技术。

这次的卢赛尔球馆也是如此，它由中国、英国等设计团队共同负责设计，整个设计过程充分采用BIM的技术，而且不仅如此，中国团队为了协助铁建顺利完成任务，全程利用BIM进行跟踪和指导，不仅可以检测各类碰撞、提前发现问题、解决问题，还能实现协同作业，可以说参与了整个建设过程。

其中屋顶索网、幕墙等超高难度的项目都有它的参与，卢赛尔也成为世界上首个全BIM生命周期的体育场，并且连续4次获得国内BIM大赛的奖项。

可以说卢赛尔凝聚了中国建筑的心血，也是中国基建走向世界的又一次壮举。而BIM、传感器等先进技术的应用，则帮助中国建筑迈向全面高端化的重要一步。

我们也祝福卡塔尔世界杯圆满结束，祝我们的基建狂魔走向更多的国家，给他们点赞支持吧。

好了，我是熊猫，我们下期见！

吴之讲区域品牌：创业初期没人才你得这样解决

俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”再厉害的人也得有团队。人才的问题是世界上所有企业都面临的共同的问题，只要是处于发展中的企业都会一直需要人才。企业在小的时候想找到能人有困难，所以最应该做的就是，老板应该首先让别人知道自己就是企业的第一个能人，无论从奋斗精神和体现价值上，老板一往无前的奋斗，会产生感召力的。

跟我交流的所有的企业老板，没有一个不抱怨人才难找的，企业缺人才，就像企业缺资金一样，都是很普遍的问题。

企业规模越小，人才越不好找。很多农业企业在比较偏远的地区，或者欠发达地区的旗县、乡镇，就算用“高工资作为吸引力”把人请来了，但是企业不规范，没有形成企业文化，人才来了也留不住。

这是一个认识问题，很重要。如果从认识上就认为这件事情“搞不成”，怎么可能搞得成呢？

我们不要以为企业所处的地方是郊区、欠发达地区就吸引不来人才。世界上最大的零售连锁企业——沃尔玛超市就是从一个小镇起家的。蒙牛乳业刚成立的时候位于内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔县，当时和林格尔县是“地上没草，地下没宝”的国家重点扶持的贫困县。

我一般都会跟小微企业老板说：“企业的带头人必须要向外传递一个信息，就是非常想把企业做好做强，并且自己正在全力以赴地做这件事。”老板每天跑前跑后，从种植、收割、包装、销售每一个环节都操心，每一个环节都用心，一有机会就宣传自己在做的事情、宣传企业，讲出创业故事、品牌故事，人的信心和情感是能感染的。

我特别反对有些老板把希望寄托在别人身上。面对人才的时候说：“你要是能完成1000万元的销售额，我就给你300万元。”

如果企业老板是这样的态度，表明老板没有把这个企业当成自己的全部，而是把所有的希望寄托在找到一个营销高手身上，这怎么能行呢？再说了，能完成1000万元销售额的人才，如果自己给自己干可能利润是400万，或者500万…，为啥不自己干，要去给你手下干，挣你给他的300万呢？

要想优秀的人才加盟，首先自己要干起来，风风火火、劲头十足，有可能人才就被你打动了。

如果企业已经初步发展起来了，有了职能部门，有了不同的岗位，这个时候如果企业想向外发展、想走出去，你就应该在公司所在地附近的大中城市开设一个办事处，是一个对外的、营销的、对接客户的窗口。不用多大地方，不用多少人，你的合作社、家庭农场或基地还是在原来的地方。我把它叫作区域中心城市，一般都是地级市，或者大一点的县级市也可以。在城市有了落脚点，招聘人才容易一些。

如果说在区域中心城市开设一个办事处，你认为成本高，还有办法：一是可以在城市里找到合作伙伴，或者你的经销商，跟他们一起来办公省成本；二是现在很多地方都有中小企业创业园，或者电商产业园、企业孵化基地等，要求也不高，很多地方还可以免租金。

“共享员工”或者“众包人力”的模式是什么？在“新冠肺炎”疫情期间，虽然很多创业企业受到影响，都采取了部分员工停薪留职的措施，但是也有很多创业企业在“新冠肺炎”期间得到了发展的机会，比如零售便利店、生鲜电商、在线教育、即时配送等，订单量都同比增长超过100%，甚至有些城市订单增幅达到200%（这里不包括那些恶意发国难财的）。这时候，这些企业的员工就不够用了。

比如一个在线教育公司老板发布了一个“共享员工”招募贴，希望短期租用线下教育机构的员工，1~2个月均可。招募贴发出约一周后，他已成功“租借”了30~40名员工，用于公司的微信社群的管理和销售。还有一家即时配送服务商也由于订单量快速增加，招募了3~8个月的“共享员工”，效果也很好。招募“共享员工”，就是临时招募那些无法开工的企业的员工，临时用几个月，等到疫情导致的订单量增加的情况缓解了，原来的企业也开工了，这些员工就可以回去了。

对于那些停工的企业来说，短期内不用要裁员，还有人在这段困难时期给员工发工资，还可以帮他们培训员工。对于短期需要员工的公司来说，也不用为了短时期的需要而大量招聘正式员工提高成本，还能够通过快速借助外部人才来短时间提升生产力和生产效率。当然，这个存在关于“符合劳动法”和“如何处理特殊时期”以后的事情的问题，但都会成为一个将来的企业和员工之间关系的新的探索。

先不说上面的人才利用的策略是不是真的适合所有企业？也不能确定这种方法会不会成为主流？但是我们要知道，企业只要在发展，就会一直缺人才，就要时刻想着如何找到最合适的人才。

海尔集团董事局主席张瑞敏有句话：“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部，你的资本、人才都可以从社会上得来。”

我们可以找长期合作的个人，而不是招聘他，来做一些与时俱进的工作。我们可以从不同的微信群里、从网上寻找人才，寻找与人才合作的机会，而不是雇佣他。

我一直有个观点，创业者、企业家一定每天要做最优生产力、创造力和价值的事情，不能眉毛胡子一把抓不分主次。

那么，如何衡量什么事情对于你是至关重要的和最优生产力的事情呢？就是你肯在把“时间”和“钱”花在上面的事情。很多时候你说“人才”这个事情很重要，但是你又不在“找人”这件事上“花时间”和“花钱”，那就你没有按照最重要的事情来对待。

前几天看《小米创业思考》，书里头小米的创始人雷军说20201年刚刚创办小米的时候，组建团队是个极为痛苦的过程。

他说，我在面试一个牛人的时候，牛人也在面试我，我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以30顾茅庐，不管什么办法搞得定，人才就是好办法。我记得有个工程师真的要把我弄崩溃了，两个月时间里我跟他谈了10次，有几次都超过了10小时，我们的核心团队加起来跟他谈了17次。小米在创业的最早期，对人才的重视到了极为夸张的程度。前两年我在顺为投资看一个项目，有一个创业者特别激动，他给我讲了一个故事。他说2011年他在从北大毕业前想找一份实习工作，在网上搜了一家小公司来面试，面试了9次，在最后一次面试的时候，面试了半个小时后，有个人推门进来，仔细一看有点儿像雷军。他说的就是小米，后来他在小米实习了半年。让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。

最后雷军说他总听到有的企业家创业者抱怨找不到人，他说这是一个非常普遍的问题，找人肯定不是一件容易的事情，他说如果找不到人其实只有一个原因，就是没有花足够的时间。

我也经常会面临很多我的客户或者老板跟我说，吴老师你认识的人才多，企业多，企业家多，能不能帮我介绍一个高手，哦，这个高手来了之后，我就可以事半功倍了。他也只是这么说一说。后来也不催我也不跟进，也不拿出一个可行性的标准。可是过了很长一段时间，偶尔又碰见的时候，他又会想起来吴老师帮我找到人了吗？我心里在想就这样怎么可能找到人，怎么可能找到好人呢？

内蒙古农旅所品牌研究中心

内蒙古农旅所品牌研究中心成立于2021年，是一家致力于通过[农业+牧业+文化+旅游+体育]多维立体融合方式，培育打造农牧业品牌和农牧产品区域公用品牌，推进乡村产业振兴的专业智囊机构。

内蒙古农旅所品牌研究中心是“农旅融合推进区域品牌发展”的研究者、推动者和实践者，是全面高效利用品牌经济推进乡村产业振兴和区域品牌打造的专业平台，是连接政府、社会组织、专家学者、企业家、经济、金融、媒体等社会各界合作共赢的智力联合体。

内蒙古农旅所品牌研究中心专家团由来自重点院校品牌战略、农牧业经济、历史文化的教授，全国性行业商协会的负责人，500强企业的品牌营销高管，权威媒体品牌推广与传播专家及省部级政府标准起草专家等组成。

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内蒙古农旅所品牌研究中心首席研究员吴之

吴之，男，1977年出生，蒙古族，乡村产业振兴与区域品牌策划专家，现任内蒙古农旅所品牌研究中心首席研究员。

中国市场学会品牌委常务理事，内蒙古市场监管局（知识产权局）地理标志评审专家。

著有“吴之区域品牌系列”（《品牌蜕变》、《中小企业如何打造区域强势品牌》《农产品全网营销》）。曾任蒙牛乳业市场专员、战略咨询师。